Биджу Равиндран: Как построить EdTech-империю на экзистенциальной гибкости

Чтобы построить бизнес с капитализацией в миллиарды долларов, нужно начать с того, чтобы научиться вставать с больничной койки в день операции вопреки запретам врачей. Биджу Равиндран, основатель BYJU'S, превратил стадионные лекции по математике в глобальную EdTech-империю, доказав, что истинное предпринимательство — это не баланс между работой и жизнью, а экзистенциальная гибкость и готовность ставить на кон сотни миллионов личных средств ради долгосрочного видения.

🏟️ Математические концерты и философия свободы: как Биджу Равиндран изменил правила игры 7:34

Путь Биджу Равиндрана от учителя в маленькой индийской деревне до основателя одного из самых дорогих образовательных стартапов в мире начался не с бизнес-планов, а с футбольного поля и стадионных трибун. В беседе с Раджем Шамани он признается, что его успех — это не результат сухих математических расчетов, а следствие особого менталитета, сформированного в условиях абсолютной свободы и спортивного азарта. Прежде чем столкнуться с критикой и проверками, о которых речь пойдет в следующих главах, Биджу прошел путь «рок-звезды от образования», собиравшей стадионы на лекции по математике.

Философия мониторинга и наставничества в лидерстве 7:34

В основе управленческого стиля Биджу лежит концепция, которую он вынес из отношений со своими родителями. Оба они были учителями, но никогда не проверяли его отчетные карточки и не диктовали, чем заниматься . Этот опыт «слепого доверия» Равиндран перенес в BYJU'S, проводя четкую границу между мониторингом и наставничеством.

По мнению Биджу, мониторинг — это непрерывное вмешательство и контроль, которые ограничивают потенциал человека. Напротив, истинное лидерство (как и качественное преподавание) заключается в поддержке без вмешательства .

«Хорошие учителя обучают тому, как учиться, а не кормят знаниями с ложечки», — объясняет Равиндран . В компании он старается воспроизвести ту же модель: давать сотрудникам свободу и надеяться, что они ею не воспользуются во вред. Он убежден, что девять из десяти человек оправдают доверие, если почувствуют, что в них верят искренне. Лидер должен быть ментором, который фасилитирует процесс, позволяя команде самостоятельно прокладывать маршруты, а не загонять их в рамки жестких регламентов .

Математические концерты: обучение на стадионах 9:44

Одним из самых ярких этапов карьеры Биджу было время, когда он преподавал математику не в классах, а на огромных спортивных аренах. В течение трех лет он работал без единого выходного, посещая по девять городов каждую неделю . Когда перед тобой сидит 25 000 студентов одновременно, стандартные методы обучения перестают работать — формат неизбежно трансформируется в то, что Биджу называет «математическим концертом» .

Чтобы удержать внимание такой огромной аудитории, Равиндран использовал следующие приемы:

Элементы шоу: Обучение должно быть захватывающим, сравнимым с музыкальным выступлением или рэп-баттлом.
Контекстуализация: Для старших студентов он объяснял сложные формулы через понятные им вещи, например, через статистику крикета .
Сторителлинг: Для младших школьников сухие цифры упаковывались в увлекательные истории.

Он подчеркивает, что если учитель не может сделать предмет понятным и вовлекающим, он мгновенно теряет аудиторию . Его целью было заменить страх перед экзаменами любовью к самому процессу познания.

Влияние деревенского детства на принципы равенства 11:18

Биджу вырос в небольшой деревне Ажикод (Azhikode) в штате Керала, и этот опыт он считает своим «несправедливым преимуществом» . Жизнь в деревне научила его двум вещам: доверию и радикальному равенству. В детстве Биджу смотрел чемпионат мира по футболу 1986 года у единственного телевизора в деревне вместе со всеми соседями . В такой среде невозможно чувствовать себя выше или ниже других.

Этот принцип стал его внутренним компасом: «Никто не является неполноценным, но никто не является и высшим» . Равиндран утверждает, что испытывает одинаковое волнение и уважение, встречаясь как с интерном, который пришел в компанию неделю назад, так и с Марком Цукербергом . Если относиться к встрече с миллиардером как к некоему сакральному событию, давление ответственности парализует тебя. Для Биджу же любая встреча — это просто 15 минут общения между равными людьми, которым выпал шанс создать разный уровень влияния на мир .

Психология восстановления и преодоление боли 17:35

Спортивное прошлое (футбол, крикет и настольный теннис на университетском уровне) наделило Биджу не только командным духом, но и феноменальной ментальной стойкостью . За свою жизнь он перенес множество операций, включая сложные реконструкции связок (ACL), которые обычно становятся концом карьеры для профессиональных атлетов .

Его подход к восстановлению радикально отличается от медицинских стандартов:

Победа над разумом: Биджу убежден, что 50% боли находится в голове . Если настроить мозг на восстановление, тело подчинится.
Активная реабилитация: В то время как врачи советовали ему не ходить несколько недель, он начинал вставать на ноги в тот же день, принимая боль как вызов .
Радость первых шагов: Равиндран находит позитив даже в травмах, говоря, что большинство людей не помнят, как они учились ходить в годовалом возрасте, а он переживал эту радость возвращения базовой способности несколько раз после операций .

Эта способность «возвращаться сильнее» и не впадать в депрессию при неудачах позже помогла ему сохранять спокойствие в периоды турбулентности бизнеса. Для него любая травма — это лишь повод для более интенсивной реабилитации .

📈 Стратегия «религий», дух основателя и личные вызовы 25:07

Вера в невозможное: борьба за жизнь отца 25:31

Отношения Биджу Равиндрана с отцом всегда строились на фундаменте абсолютной свободы и взаимного доверия. Биджу признается, что именно «слепая поддержка» отца стала залогом его уверенности в себе: в глазах родителя сын просто не мог совершить ошибку. Эта эмоциональная связь прошла через серьезное испытание, когда у отца диагностировали рак на поздней стадии.

В этой критической ситуации предпринимательский дух Биджу проявился самым непосредственным образом. Не желая принимать отказ, он организовал перевозку отца в одну из лучших клиник Нью-Йорка. Столкнувшись с тем, что записи к профильному специалисту нужно ждать две недели, Равиндран применил тактику измора: он просто сел у кабинета врача и заявил, что не уйдет, пока его отца не осмотрят . В итоге он добился приема в тот же день.

Биджу подчеркивает, что в такие моменты деньги обретают истинный смысл — они становятся инструментом для спасения близких, а не просто цифрами на счету . Несмотря на тяжесть лечения, Биджу сохранял «железную» концентрацию на бизнесе, используя способность к полному ментальному переключению. По его словам, пятиминутного разговора с отцом после успешной операции было достаточно, чтобы оправдать все годы изнурительного труда .

Маркетинг на стыке крикета и Болливуда 30:29

Маркетинговая стратегия BYJU'S часто подвергалась критике за чрезмерные траты на спорт и звезд, но Биджу Равиндран объясняет это строгим математическим расчетом, а не личными симпатиями к крикету. В Индии существуют две главные «религии» — крикет и Болливуд . Чтобы изменить отношение к образованию в стране, одержимой «кормлением с ложечки» (spoon-feeding), компании нужно было сделать самообразование модным и узнаваемым трендом.

Инвестиции в брендинг на джерси национальной сборной по крикету и привлечение звезд Болливуда для эндорсамента были необходимы, чтобы:

Привлечь внимание к сектору EdTech, который традиционно недоинвестирован по сравнению с индустрией развлечений .
Создать доверие у миллионов семей, сделав бренд BYJU'S частью повседневной культуры.
Сформировать категорию «обучающих приложений» в сознании потребителей, которые раньше не рассматривали смартфон как инструмент для учебы.

Биджу подчеркивает: в образовании не бывает быстрых побед. Если в развлекательном контенте результатом считается вовлеченность (engagement), то в обучении к вовлеченности должны обязательно прилагаться реальные образовательные результаты .

Интеграция вместо баланса: жизнь как единый поток 34:12

В отличие от многих современных лидеров, Биджу Равиндран открыто заявляет, что не верит в классическую концепцию work-life balance. Для него работа и личная жизнь — это не противоборствующие стихии, а части единого целого, которые гармонично дополняют друг друга . Если человек искренне любит то, чем занимается, ему не нужно искусственно «переключаться» или ждать выходных, чтобы начать жить.

Вместо того чтобы делить неделю на «рабочие будни» и «свободные субботы», Биджу предлагает управлять эффективностью на уровне часов . Например, можно полностью посвятить час вечером игре с сыном, не отвлекаясь на телефон, вместо того чтобы выделять для этого два полноценных дня в неделю, оставаясь при этом мыслями в офисе. Равиндран уверен: когда предпринимательство становится стилем мышления (mindset), а не просто набором навыков, разделение сфер жизни теряет смысл .

Менталитет владельца и экзистенциальная гибкость 38:35

Масштабирование компании, по мнению Биджу, напрямую зависит от сохранения «менталитета основателя» (founder mentality). Главное отличие владельца от наемного оператора заключается в ответственности: истинный основатель никогда не принимает слово «нет» и не ищет оправданий в случае неудачи . Именно поэтому BYJU'S активно практиковали поглощения — это был способ «нанять» новых лидеров с предпринимательским духом.

Для выживания в долгосрочной перспективе компании необходима «экзистенциальная гибкость» — способность радикально менять или даже разрушать собственную бизнес-модель ради сохранения актуальности . Самым ярким примером такой трансформации в истории BYJU'S стал переход в 2015 году от офлайн-обучения в огромных залах и на стадионах (о которых в разговоре упоминалось ранее) к мобильному приложению .

Биджу вспоминает основные вехи своего пути:

Начало: Бесплатная помощь друзьям с подготовкой к экзаменам во время отпуска .
Рост: Переход от 30 учеников к 1200 в течение нескольких недель.
Логистика: Период, когда он лично посещал 9 городов Индии каждую неделю .
Команда: Первые 300 сотрудников и 6 сооснователей компании были его бывшими студентами, которые верили в миссию, а не в зарплату .

Этот путь от классной комнаты до стадионов и смартфонов был бы невозможен без готовности идти на риск. Биджу утверждает, что «страх провала» полностью отсутствует в его словаре . Когда в колледже залы перестали вмещать всех желающих, он, не колеблясь, арендовал огромные аудитории, не имея гарантий, что сможет их заполнить. Тот же принцип — действовать решительно, как только нащупана правильная траектория, — остается для него ключевым и сегодня.

🌏 Глобальные амбиции: почему Индия станет кузницей мировых чемпионов 53:14

Ранее в разговоре Биджу Равиндран и Радж Шамани уже затрагивали темы философии лидерства и масштабных образовательных «концертов» на стадионах . Однако для того, чтобы превратить локальный успех в доминирование на мировом рынке, требуется нечто большее, чем просто талант преподавателя. По мнению основателя BYJU’S, сейчас наступил уникальный момент в истории, когда Индия готова экспортировать свои образовательные продукты и бренды по всему миру.

Трифекта успеха: амбиции, навыки и доступ к капиталу 53:14

Биджу Равиндран уверен: Индия обладает всем необходимым для создания «глобальных чемпионов». Он выделяет три критических фактора, которые сошлись в одной точке: амбиции, навыки и доступ к капиталу . Несмотря на временные колебания макроэкономической среды, предприниматель призывает смотреть на горизонт 10–30 лет, а не на ближайшие полгода .

Главным преимуществом страны он называет демографию. Средний возраст населения Индии составляет 28–29 лет — это огромная масса молодых, «голодных» до успеха и стремящихся доказать свою состоятельность людей . Если раньше возможности мирового уровня были доступны лишь тем немногим, кто мог уехать в США, то сегодня, благодаря демократизации интернета, любой ребенок из маленькой индийской деревни может конкурировать на глобальном уровне .

Индийский рынок уникален своей диверсифицированностью. Равиндран подчеркивает, что если предприниматель смог построить продукт, успешный в разных штатах Индии, он фактически научился локализации для любой страны мира . Более того, в секторе EdTech Индия обладает не только «ценовым арбитражем» (низкой стоимостью разработки), но и «качественным арбитражем» — огромным количеством специалистов, для которых образование является единственным социальным лифтом и настоящей страстью . Построив крупнейшие в стране кино- и игровые студии для создания «математических фильмов» и «научных игр», компания Биджу стремится сделать так, чтобы во всем мире бренд ассоциировался с качеством уровня Disney, но при этом давал реальные образовательные результаты .

Стратегия найма: правильные люди на правильных местах 1:05:07

Когда организация разрастается до десятков тысяч сотрудников, ключевым вызовом становится делегирование и сохранение культуры. Биджу Равиндран подходит к этому вопросу не как теоретик менеджмента, а как тренер спортивной команды. «Дело не в том, чтобы нанять лучших из лучших, а в том, чтобы найти правильных людей именно для вашей игры», — объясняет он .

В развивающемся секторе EdTech практически невозможно найти готового эксперта, поэтому Биджу делает ставку на:

Культурное соответствие и гибкость: поиск людей с правильным менталитетом, которых можно перемещать между позициями, пока они не найдут свою идеальную роль .
Ценность «первопроходцев»: одна из главных ошибок крупных компаний — забывать о людях, которые были рядом на этапе «от нуля до единицы» . Даже если их первоначальные роли становятся неактуальными, они носители «племенного знания» и культурного кода, который удерживает команду вместе.
Эффект непрерывности: Равиндран сравнивает бизнес с футбольным клубом, где ветераны становятся тренерами. Если менять руководство (например, CPO) каждые два года, продукт начнет развиваться в пяти разных направлениях одновременно .

Лично для себя Биджу определяет роль лидера как роль коуча, который дает сотрудникам пространство, подотчетность и наставничество, но всегда готов выйти на передовую в «военное время» .

Золотое правило фандрайзинга: привлекай капитал заранее 1:11:17

Размышляя о финансовой стратегии, Биджу Равиндран формулирует парадоксальный, но действенный совет: «Поднимайте деньги тогда, когда они вам не нужны» . Только в этом случае у предпринимателя остается «роскошь выбора» — возможность выбирать инвесторов не по размеру чека, а по общности видения.

Инвесторы для BYJU’S — это партнеры, которые должны верить в миссию так же сильно, как и основатели. Биджу отмечает, что в периоды «перегрева» рынка многие хотят запрыгнуть в уходящий поезд, но такие партнеры первыми покинут компанию при малейших трудностях . Его стратегия заключается в том, чтобы сохранять контроль за теми, кто мыслит долгосрочно — на десятилетия вперед .

Переход от фокуса на бесконечный рост к фокусу на прибыльность, продиктованный текущей макроэкономической ситуацией, Биджу воспринимает спокойно. Он напоминает, что компания была прибыльной и бутстрап-ориентированной в свои первые годы, а умение адаптироваться к смене «мирного» и «военного» времени — это то, что отличает фундаментально сильные миссии от краткосрочных бизнес-проектов . В конечном итоге, максимизация богатства инвесторов невозможна без максимизации ценности для учеников: «Если вы не создаете долгосрочного влияния (impact), ваша модель не будет устойчивой» .

🧩 Стратегия поглощений и сохранение человечности в масштабе 1:15:11

Интеграция поглощенных компаний и сохранение культуры 1:15:11

Стратегия BYJU'S по расширению через слияния и поглощения часто интерпретируется рынком как попытка устранить конкурентов, однако Биджу Равиндран настаивает на ином подходе. По его словам, компания всегда была крайне избирательна, приобретая только те бизнесы, которые дополняют её текущую экосистему, а не дублируют её . Основная цель таких сделок — не «нейтрализация» соперников, а выход в новые сегменты и получение доступа к уникальным технологиям распределения контента.

Биджу подчеркивает, что успех интеграции во многом зависит от сохранения предпринимательского духа внутри поглощенных структур. В большинстве случаев основатели купленных компаний остаются в системе в качестве партнеров, продолжая развивать свои продукты. Равиндран выделяет несколько ключевых примеров:

Aakash: Лидер в сегменте подготовки к экзаменам, который после покупки начал расти более чем на 100% в год .
Osmo, Epic и Tinker: Компании на рынке США, обеспечившие BYJU'S глобальное распределение и возможность использовать «арбитраж стоимости и качества», когда продукты разрабатываются в Индии, но продаются по всему миру .
Great Learning: Проект в сфере профессионального образования, демонстрирующий аналогичные темпы масштабирования.

Единственным серьезным вызовом в этом списке Биджу называет интеграцию WhiteHat Junior . Он признает: когда крупная корпорация покупает стартап, велик риск «убить» компанию, пытаясь изменить её культуру и людей. Чтобы избежать этого, BYJU'S старается заимствовать лучшее у приобретенных команд, не навязывая им жесткие корпоративные стандарты . Равиндран верит, что менталитет основателя критически важен для масштабирования, поэтому интеграция лидеров стоит на первом месте.

Ответ на критику методов продаж и финансирования 1:24:51

Обсуждая многочисленные споры вокруг компании, Биджу Равиндран обращается к двум наиболее чувствительным темам: агрессивному маркетингу и модели кредитования клиентов. Он отмечает, что отдел продаж составляет лишь около 20% от общего штата компании в 50 000 человек, но именно эта функция наиболее заметна и подвержена критике из-за своей естественной агрессивности .

Биджу признает наличие «единичных инцидентов», когда сотрудники могли перегибать палку, пытаясь закрыть сделку, но подчеркивает, что компания постоянно работает над искоренением практики некорректных продаж (mis-selling) . Для BYJU'S продажи — это сложный процесс, так как сотрудники должны не просто обладать навыками убеждения, но и разбираться в математике и естественных науках, чтобы объяснить ценность продукта . Многие новички покидают компанию в первые три месяца, осознав, что не справляются с таким уровнем требований.

Что касается модели финансирования обучения через кредиты, Равиндран защищает её как инструмент социальной значимости:

Доступность: Возможность оплаты обучения в рассрочку на 12 месяцев делает качественное образование доступным для семей из маленьких городов, а не только для обеспеченных жителей мегаполисов .
Эффективность: Для инвесторов и тех, кто глубоко погружен в бизнес-процессы, эта модель является очевидным плюсом, хотя медиа часто преподносят её как долговую ловушку для бедных .

Биджу утверждает, что его личная убежденность в продукте абсолютна: его собственный сын учится по приложениям BYJU'S . «Мы никогда не стали бы продвигать продукт, который не дали бы собственным детям», — заявляет он, подчеркивая, что искренность намерений — это то, что критики часто упускают из виду.

Сохранение спокойствия и человечности в кризис 1:30:16

В последние годы Биджу Равиндран столкнулся с колоссальным давлением: от негативных заголовков в СМИ до личных испытаний, таких как болезнь отца (ранее в интервью он упоминал, как важно было проводить время с семьей в этот период) . Несмотря на образ «эффективной машины», который сложился у широкой публики, Биджу настаивает на важности эмпатии и сострадания в лидерстве.

Радж Шамани отмечает, что при личном общении Равиндран кажется гораздо более человечным, чем в медийном пространстве, где его часто воспринимают как холодного прагматика . Биджу отвечает, что его характер сформирован деревенским детством и спортивным прошлым. Он выделяет несколько принципов, которые помогают ему сохранять устойчивость:

Признание ошибок: «Твое обучение начинается тогда, когда ты признаешь, что ошибся», — говорит Биджу, подчеркивая, что готовность слышать критику важнее, чем попытки сохранить лицо .
Иммунитет к успеху и провалу: Он убежден, что ни триумф, ни проблемы не должны «ударять в голову». Настоящий лидер обязан оставаться спокойным в любой ситуации .
Миссия важнее денег: Равиндран утверждает, что если бы его целью были только деньги, он бы давно стал почивать на лаврах. Но его цель — глобальное влияние на образование .

Завершая разговор о лидерстве, Биджу дает совет молодым основателям: прежде чем инвестировать в брендинг, необходимо найти идеальное соответствие продукта рынку (PMF) . В BYJU'S годами оттачивали продукт, прежде чем запустить масштабную рекламу. Ключом же к долгосрочному успеху он считает доверие: в таких сферах, как образование и здравоохранение, бренд живет до тех пор, пока люди верят в искренность его намерений .

🎓 Будущее образования и работа над ошибками 1:43:53

В завершающей части беседы с Раджем Шамани основатель BYJU’S Биджу Равиндран (Byju Raveendran) переходит к самым острым вопросам, которые в последнее время преследовали компанию в заголовках СМИ: задержки финансовой отчетности, вопросы ликвидности и жизнеспособность бизнес-модели. Биджу не уклоняется от ответов, предлагая свой взгляд на то, как компания преодолела «идеальный шторм» и почему он верит в гибридное будущее образования.

Чистый отчет Deloitte как точка в спорах об аудите 1:43:53

Одной из самых обсуждаемых тем вокруг BYJU’S стала задержка публикации аудированной финансовой отчетности. Биджу Равиндран признает, что вокруг этого возникло «много шума», который в медиа был сильно преувеличен . По его словам, кроме самой задержки, большинство других обвинений были просто попыткой раздуть сенсацию.

Основным аргументом Биджу в защиту прозрачности компании является итоговый отчет Deloitte. Аудиторы потратили более 20 000 человеко-часов на глубокую проверку всех процессов . «Тот факт, что мы получили „чистый“ отчет, доказывает: на местах нет никаких реальных системных проблем», — подчеркивает предприниматель . Он признает, что стремительный рост и многочисленные поглощения (о которых говорилось ранее в интервью) привели к необходимости усилить «линию обороны» — финансовые функции и внутренний контроль.

Биджу также прояснил ситуацию с отсутствием финансового директора (CFO) в критический период. Он объяснил это личными обстоятельствами: прежний CFO был вынужден уйти в отставку из-за проблем со здоровьем прямо во время аудита . Сейчас компания активно нанимает команду глобального уровня, чтобы соответствовать масштабам бизнеса, который продолжает расти .

400 миллионов долларов личных инвестиций: вера или отчаяние? 1:48:04

Когда компания столкнулась с необходимостью привлечения капитала, Биджу Равиндран принял решение инвестировать 400 миллионов долларов из собственных средств. В бизнес-сообществе этот шаг трактовали по-разному, включая версии о невозможности найти внешнее финансирование. Однако Биджу настаивает, что это был мощный позитивный сигнал рынку .

«Если бы мне нужны были только „оптики“, я мог бы вложить 50 миллионов, чтобы показать свою уверенность. Но я вложил 400 миллионов», — говорит он . Для него это решение продиктовано долгосрочным планированием. Биджу напоминает, что занимается этим делом уже 18 лет и намерен продолжать еще как минимум 20–30 лет .

Вместо того чтобы выводить средства через вторичные продажи акций (secondary exits), как это делают многие основатели на поздних стадиях, он увеличивает свою долю в компании. По мнению Биджу, наличие у основателя большего объема «собственной шкуры в игре» (skin in the game), чем у любого другого инвестора, является высшим доказательством жизнеспособности бизнеса . На данный момент компания остается хорошо капитализированной, имея на балансе более миллиарда долларов при значительно сократившемся уровне операционных убытков .

Гибридная модель: почему онлайн-обучению нужны стены 1:50:10

Рассуждая о будущем образования, Биджу Равиндран отмечает, что маятник, качнувшийся в сторону чистого онлайна во время пандемии, возвращается в равновесное состояние. BYJU’S, которая начинала как оффлайн-проект до 2015 года, теперь активно строит гибридную сеть.

За последние три месяца компания масштабировала сеть до более чем 200 физических центров . Биджу уверен, что будущее — за сочетанием форматов:

Онлайн: идеально подходит для доступа к «звездным» учителям, персонализации контента и самостоятельного изучения материала в удобном темпе .
Оффлайн: необходим для личного наставничества, эмоциональной поддержки и проведения аттестаций в реальной тестовой среде .

Он считает, что даже традиционные школы должны со временем перейти на гибридный формат, хотя для системы образования это будет «геркулесовой задачей» . BYJU’S создает параллельную сеть центров, чтобы ученики могли получать лучшее из обоих миров.

Уроки неудач: разница между Индией и США 1:54:39

В финале диалога Биджу Равиндран затрагивает тему предпринимательской культуры. Имея опыт ведения бизнеса и в Индии, и в США, он отмечает разницу в отношении к провалам. В США предпринимательство героизировано, и неудача в первом или втором стартапе воспринимается как необходимый опыт перед успехом в третьем .

В Индии же, по его наблюдениям, до сих пор сильна привычка «тянуть вниз» тех, кто оступился. Биджу призывает к смене менталитета: общество должно праздновать не только успехи, но и попытки. «Стартапы могут умирать, но предприниматели не должны проигрывать», — формулирует он важную мысль . Каждая неудача должна становиться ступенью к следующему, более сильному проекту.

Завершая разговор, Биджу Равиндран дает совет молодым основателям: не оглядываться на других, найти то, что вы любите и в чем вы хороши, и преследовать это с неустанной страстью . Он подчеркивает, что его собственный путь от парня из маленькой деревни до создателя глобальной компании доказывает — при должной дисциплине и больших мечтах возможно всё .