Построить компанию стоимостью в миллиард долларов всего за 18 месяцев кажется безумием, но именно такую цель поставили перед собой основатели финтех-гиганта Ramp Эрик Глайман и Карим Атийе. В подкасте «My First Million» Эрик подробно рассказывает, как они деконструировали традиционный банковский сектор, прошли путь от продажи первого стартапа за восьмизначную сумму до управления многомиллиардной корпорацией и почему операционная скорость важнее идеального бизнес-плана. В основе их успеха лежит радикальный фокус, жесткий внутренний аудит и глубокое понимание психологии потребителя.
🚀 Истоки и безумная цель: от восьмизначного экзита к финтех-революции 0:00
Перед запуском Ramp Эрик Глайман и Карим Атийе уже имели за плечами успешный опыт: они основали и продали свой первый стартап Parabus финансовому гиганту Capital One. Полная сумма сделки официально не разглашалась, но, по словам Эрика, она находилась в середине восьмизначного диапазона (около 30–50 млн долларов). При этом проект привлек всего около 2 млн долларов инвестиций, поэтому большая часть выплат досталась основателям и сотрудникам. После поглощения Эрик в свои 26 лет стал самым молодым старшим директором в истории Capital One.
Несмотря на комфортные условия и высокую должность, основатели скучали по скорости малого бизнеса. Они договорились: либо они создают нечто монументальное и делают это невероятно быстро, либо терпят крах в кратчайшие сроки. Так родилась амбициозная цель — построить компанию с миллиардной оценкой за 18 месяцев.
До того как остановиться на финтехе, партнеры рассматривали другие бизнес-идеи:
- Производство модульных домов. Эрика вдохновлял опыт Токио, где жилье остается доступным благодаря стандартизированному заводскому производству. Однако после анализа рынка они отказались от идеи. Главным барьером оказалось не производство, а жесткие правила зонирования в США.
- Криптовалютные проекты. Партнеры интересовались этой сферой еще с 2012 года, но не нашли там долгосрочной ниши.
- Платформы для кобрендинговых карт. Они изучали модель создания карт для розничных сетей и креаторов (по аналогии с гигантами уровня Synchrony и Barclays).
В итоге они вернулись к тому, что знали лучше всего — к карточным бизнес-моделям, механику которых они детально изучили внутри Capital One. Эрик объясняет базовую экономику этого сектора через комиссию интерчейндж (interchange). Когда клиент расплачивается картой, платежные процессоры (например, Stripe или Square) собирают базовую комиссию (около 2.9% + 40 центов), но чистыми удерживают лишь 0.1–0.5%. Львиная доля уходит банку-эмитенту (такому как Ramp или Chase), который берет на себя основные кредитные риски и операционные расходы.
Как считает Эрик, парадокс традиционных банков заключался в том, что они зарабатывали на скрытых комиссиях и девальвации бонусных баллов, заставляя клиентов тратить больше. Ramp решил построить противоположную модель — помогать компаниям экономить деньги.
📈 Переломные моменты: 70-кратный рост и уроки банковской истории 2:28
Компания Ramp была зарегистрирована в марте 2019 года, а публичный запуск продукта состоялся в феврале 2020 года — прямо перед началом пандемии COVID-19. Несмотря на первоначальное замедление рынка, Ramp показал аномальное ускорение: за первый год его выручка выросла примерно в 70 раз. Менее чем через год после релиза компания вышла на годовой темп выручки (run rate) в 10 млн долларов.
В 2021 году Ramp официально достиг статуса «единорога». К концу того же года оценка компании взлетела до 8.1 млрд долларов, а годовой run rate вплотную приблизился к отметке в 100 млн долларов. Феноменальный скачок от 1 млн до 100 млн долларов выручки занял у стартапа всего 15–17 месяцев, что сделало его одним из самых быстрорастущих проектов в истории технологического сектора.
Чтобы глубже понять природу кредита, Эрик потратил недели на изучение истории банковского дела. В подкасте он приводит исторические аналогии, сформировавшие современный финансовый мир:
- Кредиты в розничной торговле. В начале XX века основными кредиторами выступали крупные универмаги. Покупатель мог приобрести стиральную машину, сделав первый взнос в 10 центов. Позже банки (например, Bank of America) начали заменять отделы андеррайтинга в магазинах вроде Macy's, забирая операционные риски на себя.
- Эксперимент во Фримонте. В 1950-х годах Bank of America провел масштабный эксперимент в калифорнийском городе Фримонт, где около 60–70% жителей уже были его клиентами. Банк просто разослал кредитные карты всему населению города. Это вызвало потребительский бум, позволило мелким торговцам конкурировать с монополиями и дало толчок развитию современной системы Visa (изначально BankAmericard).
По мнению Эрика, массовая культура кредитования — это во многом американское явление. В Европе до сих пор преобладает консервативный подход, требующий больших первоначальных взносов. В США же кредит исторически рассматривался как инструмент социального лифта, позволяющий фермеру или предпринимателю занять деньги на оборудование и «вытащить себя за ремни обуви».
⚠️ Ошибки и обратная сторона скорости: агония за фасадом успеха 34:53
Внешне безупречный трек Ramp — результат жестких уроков, извлеченных из ошибок прошлого. В своем первом бизнесе (Parabus) основатели столкнулись с катастрофой: в один день они потеряли 75% своей выручки из-за рисков, о которых знали, но к которым не подготовились.
Этот болезненный опыт заставил их пересмотреть подход к управлению в Ramp. По признанию Эрика, внутри команды существует культура постоянного жесткого оппонирования и «избиения друг друга» из-за метрик. Руководство перманентно сфокусировано на проблемах, которые могут возникнуть через 3, 6 или 12 месяцев, жертвуя сиюминутным спокойствием ради долгосрочной стабильности. Эрик сравнивает этот процесс с игрой теннисистов на Уимблдоне: за легкими, кажущимися со стороны деликатными ударами стоят годы изнурительных скрытых тренировок и разбора ошибок.
Стремительное масштабирование принесло серьезные логистические и кадровые вызовы:
- Бюрократический хаос. На этапе достижения выручки в 100 млн долларов в компании работало от 100 до 200 сотрудников. Обеспечить каждого рабочим местом, техникой и настроить базовые доступы в условиях удаленной работы оказалось сложнейшей задачей.
- Личные ограничения лидера. Эрик открыто называет своим главным операционным недостатком склонность к радикальному упрощению. Его мозг работает так: из 100 важных задач он выписывает на чистый лист 5–10 приоритетных, а остальные 90% просто игнорирует. На ранних этапах это помогало держать фокус, но при масштабировании такой подход мог уничтожить бизнес. Чтобы компенсировать этот изъян, Эрик окружил себя сильными операционными директорами, умеющими выстраивать каскадные процессы.
🧠 Уроки управления: укрощение «синдрома самозванца» и эмоциональный баланс 9:23
Быстрый взлет спровоцировал у основателей классический «синдром самозванца». Им пришлось конкурировать с вековыми институтами, чьи создатели буквально носили цилиндры в XIX веке — империями Джона Пирпонта Моргана и Генри Уэллса (основателя Wells Fargo и Amex). Преимущество этих гигантов заключалось в масштабе и силе бренда, но их главным минусом была неповоротливость.
Для борьбы с ними Ramp сделал ставку на жесткие микро-дедлайны:
- 45 дней — на получение одобрения от платежной сети.
- 60 дней — на согласование условий с банком-партнером.
- 70 дней — на запуск первой реальной транзакции клиентов.
На старте компания стремилась расти на 10% каждую неделю. Эрик подчеркивает, что поддержание темпа даже в 20% ежемесячного роста на более поздних стадиях способно полностью выжечь команду. Сам Глайман не соответствует стереотипу жесткого, конфликтного лидера. Он спокоен и уравновешен. По его мнению, эффективнее не выжимать из людей все соки, а находить фанатов своего дела, получающих искреннее удовольствие от ремесла, и не мешать им работать.
Эмоциональная стабильность Эрика уходит корнями в детство. Его старший брат страдал от резких перепадов настроения и задержек в развитии. Наблюдение за тем, как медицинские препараты химически меняли поведение человека, заставило Эрика еще ребенком задуматься о природе гнева и самоконтроле. Кроме того, их мать применяла продвинутые психологические методики воспитания: во время драк (однажды брат даже воткнул Эрику вилку в ногу) она усаживала сыновей друг против друга и заставляла дословно повторять аргументы оппонента, прежде чем высказать свои. Это развило в будущем предпринимателе глубокую эмпатию и умение видеть позицию другой стороны.
Дополнительно Эрик использует практику регулярного «взрывания своего календаря». Если аудит недели показывает, что он слишком много времени тратит на задачи, которые ненавидит, он полностью перестраивает расписание, чтобы избежать хронического стресса.
В ходе беседы участники также затронули тему литературы и личного развития:
- Эволюция Стива Джобса. Эрик прочитал около 15 биографий основателя Apple. По его мнению, книга Уолтера Айзексона слишком поверхностна и сфокусирована на поп-культуре, выставляя Джобса просто «гениальным придурком». Гость настоятельно рекомендует книгу «Becoming Steve Jobs», которая исследует, как Джобс менялся, учился ценить людей и в итоге стал мягче, что и позволило ему построить великую компанию.
- Сравнение себя с другими. Ведущий подкаста поделился личным опытом использования ChatGPT в качестве лайф-коуча. Нейросеть указала, что его главными уязвимостями являются зависть и страх, подпитываемые культурой постоянного сравнения успехов в Нью-Йорке. Эрик согласился, что умение вовремя «нажать на тормоз» и обнулить негативные эмоции в течение дня — критически важный навык.
🔮 Текущий этап: построение вековой империи на $20 миллиардов 7:38
На текущий момент Ramp функционирует уже более 6 лет (2310 дней). Оценка компании составляет около 20 млрд долларов, а штат превысил 1100 сотрудников. Бывают периоды, когда компания нанимает по 40–50 человек каждые две недели.
Ramp занимает всего около 1.5% американского рынка корпоративных карт. Эрик подчеркивает, что благодаря огромной емкости этого сектора им больше не нужно расти на сотни процентов в год. По его расчетам, даже если они снизят темп и будут стабильно прибавлять по 30% ежегодно на протяжении 30 лет, физика рынка позволит им превратиться в колоссальный устойчивый бизнес.
Глайман заявляет, что не планирует продавать долю или выходить из игры ради быстрой выгоды в случае щедрого предложения: он искренне хочет, чтобы Ramp стал последней компанией, над которой он работает в своей жизни.
В качестве примеров успешных и «скучных» бизнес-моделей, автоматизирующих рутину, Эрик выделяет:
- Rippling — кадровая и пейролл-платформа, которая за 8 лет существования достигла оценки в 17 млрд долларов.
- HubSpot — CRM-платформа, сумевшая агрегировать и устранить сотни мелких операционных проблем бизнеса.
По мнению Эрика, секрет старых банкирских династий, удерживающих капитал веками, прост: они никогда не прерывают действие сложного процента. В то время как большинство предпринимателей в панике продают активы на дне циклических кризисов (которые случаются в США каждые 7–11 лет), великие династии находят способы оставаться в игре и копить ресурсы. Именно такую долгосрочную стратегию Эрик и Карим закладывают в фундамент Ramp.
