Переход от продуктового роста к корпоративным продажам скрывает множество подводных камней, способных разрушить даже самый успешный стартап. В этом выпуске подкаста 20VC его ведущий Гарри Стэббингс обсуждает с директором по доходам (CRO) компании Grammarly Мэттом Розенбергом, почему традиционные «книги продаж» не работают, как правильно использовать данные клиентов и почему основателям стартапов не стоит слепо нанимать сейлз-лидеров из технологических гигантов.
⚖️ Из юриспруденции в продажи: путь «случайного» лидера 0:28
Мэтт Розенберг называет себя «случайным» руководителем отдела продаж. После окончания колледжа он не знал, чем заниматься, и отправился в поход по Южной Америке, где принял решение поступить на юридический факультет. По его собственному признанию, мотивом было прагматичное убеждение, что юрист всегда сможет заработать на жизнь, хотя позже он назвал эту причину худшей для выбора профессии. В конце 1990-х годов, работая в крупной юридической фирме в Чикаго, Мэтт Розенберг почувствовал, что его «душа умирает» от одиночества в огромном офисе. Это совпало с первым бумом доткомов в Калифорнии, и он принял радикальное решение переехать, согласившись на сокращение зарплаты примерно на две трети ради работы в стартапе.
Ведущий подкаста Гарри Стэббингс поделился аналогичным личным опытом: он тоже изучал право из стремления к безопасности. Этот страх остаться ни с чем укоренился в нем после того, как его дедушка и бабушка потеряли все свои сбережения. Мэтт Розенберг отметил иронию ситуации: стремясь к стабильности через юридическое образование, он в итоге выбрал продажи — одну из самых нестабильных сфер, где доход напрямую зависит от результатов работы. Тем не менее, именно этот соревновательный элемент и постоянный вызов оказались наиболее созвучны его темпераменту. Первым местом его работы на новом поприще стал стартап, где он был вторым сотрудником и возглавлял направление развития бизнеса (Business Development). Компания пережила множество пивотов и неудач, но именно Мэтту Розенбергу удалось нащупать верную рыночную нишу и продать первое крупное решение, после чего он окончательно влюбился в интеллектуальные и эмоциональные аспекты продаж.
🚀 Сила импульса и преодоление стартового давления 3:45
Любой масштабный карьерный переход требует мужества и твердой убежденности. По мнению Мэтта Розенберга, в моменты неуверенности, сомнений и страха крайне важно помнить первоначальную причину, побудившую изменить жизнь. Это воспоминание служит своеобразным якорем. Вторым критическим фактором успеха гость называет умение формировать и удерживать импульс (momentum). На пути любого профессионала случается множество поражений, поэтому необходимо фокусно праздновать даже самые мелкие победы, поскольку «успех порождает успех».
Для построения импульса внутри команды продаж на ранних стадиях Мэтт Розенберг рекомендует деконструировать процесс на микро-шаги. Победой, заслуживающей признания, по его словам, может считаться:
- Первый совершенный звонок.
- Успешное назначение вводной встречи.
- Переход потенциального клиента со звонка на второй этап переговоров.
- Качественная передача обратной связи от клиента команде разработчиков продукта.
Конечная сделка — это лишь побочный продукт множества мелких правильных действий. Гарри Стэббингс согласился с этим тезисом, отметив, что для новых сотрудников полезно искусственно создавать «хайп» вокруг первых достижений — вплоть до покупки праздничного кекса, чтобы укрепить их уверенность. Уверенность имеет решающее значение, поскольку на первых сейлз-менеджеров стартапа давит колоссальный груз ответственности. По словам Мэтта Розенберга, основатели часто завлекают сотрудников рассказами о том, что продукт идеален, соответствие рынку (product-market fit) найдено и товар будет продавать себя сам. На практике, как утверждает гость, это утверждение никогда не оказывается правдой.
📜 Деконструкция сейлз-плейбука: гибкость против шаблонов 6:57
Мэтт Розенберг определяет «сейлз-плейбук» (sales playbook) как набор повторяемых процессов, которые ведут к наилучшему из возможных исходов. Однако его позиция в отношении применения этого инструмента радикально отличается от мнения большинства коллег по цеху. Многие руководители продаж грешат тем, что при переходе в новую компанию пытаются слепо внедрить свои старые, ранее успешные шаблоны, ожидая автоматической победы. Мэтт Розенберг не разделяет этот подход.
По мнению гостя, каждый бизнес уникален по своей культуре, продукту, целевому рынку, позиционированию и ценообразованию. Безусловно, около 80% процессов в продажах стандартны и повторяются от компании к компании, но победа или поражение всегда кроются в оставшихся 20% нюансов. Эту уникальную часть невозможно принести с собой, ее нужно выстраивать с нуля, только глубоко погрузившись в контекст конкретного бизнеса.
В качестве аналогии Мэтт Розенберг приводит знаменитую цитату боксера Майка Тайсона: «У каждого есть план, пока его не ударят в челюсть». Реальный плейбук рождается именно тогда, когда рынок начинает наносить стартапу удары, и команда учится уворачиваться от них и навигировать в сложных условиях. Руководитель должен обладать пластичностью: сам Мэтт Розенберг за свою карьеру ни разу не работал дважды в одной и той же индустрии или с одинаковой моделью продаж, предпочитая гибкость жестким рамкам.
⚡ Точка расхождения: кто должен создавать книгу продаж? 10:54
В процессе дискуссии между собеседниками возникла явная концептуальная дискуссия. Гарри Стэббингс высказал твердое убеждение, что первоначальный сейлз-плейбук должен формировать сам основатель стартапа, так как без четкого понимания каналов, позиционирования и идеального портрета клиента (ICP) невозможно нанять правильного лидера. Мэтт Розенберг категорически не согласился с этим мнением, назвав этот вопрос их первой точкой расхождения.
По мнению Розенберга, основатели обладают суперсилами во многих областях, но создание масштабируемого процесса продаж в их число не входит. Главный аргумент гостя заключается в том, что фаундеры слишком близки к своему продукту и мыслят языком общения с инвесторами или пилотными клиентами. Продажи же требуют определенного уровня абстракции и перевода.
Задача сейлз-лидера — перевести технические свойства продукта на язык, который способен услышать и понять покупатель, а затем транслировать боли рынка обратно команде разработки. Из-за своей вовлеченности основатели часто интерпретируют фидбек искаженно, через призму ожиданий своего венчурного окружения, тогда как профессиональный продавец оценивает ситуацию объективно со стороны. Основатель незаменим на встречах для демонстрации глубины продукта, но архитектуру процесса должен строить внешний специалист.
🚫 Кого нанимать на старте: почему стоит избегать выходцев из Google 13:45
Распространенная ошибка фаундеров, по наблюдениям Мэтта Розенберга, — это наем персонала по принципу «громкого имени» (pedigree). Руководители стартапов часто западают на кандидатов, у которых в профиле LinkedIn красуются отметки «ex-Google», «ex-Amazon» или «ex-Facebook». Основатель наивно полагает, что топ-менеджер из корпорации-гиганта автоматически принесет с собой секрет успеха. Мэтт Розенберг призывает никогда не нанимать таких людей на ранних этапах. В огромных корпорациях системы работают сами по себе, и определить реальный личный вклад конкретного человека в общий успех практически невозможно; чаще всего они просто не умеют строить процессы с нуля.
Вместо этого Мэтт Розенберг предлагает парадоксальную альтернативу для первой ключевой позиции в продажах:
- Бывшие банкиры (ex-bankers).
- Бывшие консультанты (ex-consultants).
- Бывшие юристы (ex-lawyers).
Эти категории специалистов обладают критически важными качествами: они умеют глубоко и структурированно слушать, задавать точные проникающие вопросы, мыслить аналитически и вычленять паттерны из хаотичных разговоров. Именно эти навыки радикального слушания позволяют быстро нащупать реальный ICP и сформировать рабочий плейбук.
Что касается уровня квалификации, Мэтт Розенберг рекомендует стартапам целиться выше уровня рядового менеджера (junior rep) и сразу нанимать зрелого лидера. Младший специалист быстро упрется в свой ментальный потолок, перегорит, и компании все равно придется искать ему замену, что травмирует внутреннюю культуру. Профессиональный лидер сможет смотреть на шаг вперед и выстроить структуру для масштабирования, подтянув и обучив под своим началом перспективных новичков.
При этом вторым по значимости сотрудником гость называет сильного руководителя отдела операционной эффективности продаж (Sales Operations / Revenue Operations). Пока сейлз-лидер общается с клиентами, специалист по RevOps в фоновом режиме оцифровывает воронку, фиксирует стадии сделок и документирует процессы.
Комментируя популярный тезис сооснователя SaaStr Джейсона Лемкина о том, что сейлз-менеджеров нужно нанимать парами для создания внутренней конкуренции, Мэтт Розенберг выразил альтернативный взгляд. Он поддерживает идею найма двух сотрудников одновременно, но видит ценность не в соперничестве, а в коллаборации. На раннем этапе продажи похожи на научную лабораторию. Конкуренция заставит людей скрывать находки, тогда как сотрудничество позволит двум специалистам обмениваться гипотезами, удваивать количество протестированных подходов и совместно выкристаллизовывать лучшие практики.
📊 Практика обучения и идеальный фреймворк анализа звонков 21:25
Удаленный формат работы существенно усложнил процесс обучения внутри команд, поскольку стерлась культура естественного обмена опытом в офисе. Чтобы нивелировать этот барьер, Мэтт Розенберг настаивает на жестком правиле: на ранних этапах абсолютно каждый звонок клиента должен записываться и прослушиваться всей командой совместно. Процесс разбора напоминает анализ видеозаписей матчей профессиональными спортсменами.
Для эффективного разбора звонков гость успешно использует собственный фреймворк «3х3»:
- Автор звонка самостоятельно называет три вещи, которые прошли идеально, и три аспекта, которые он хотел бы изменить.
- Коллега, слушавший запись, предлагает свой список: три удачных момента и три альтернативных действия.
- Руководитель отдела продаж завершает сессию, озвучивая свои три плюса и три зоны роста.
Такой системный подход развивает у команды навык распознавания паттернов. Со временем, общаясь с очередным клиентом, менеджер мгновенно сопоставляет его историю с уже разобранными кейсами и безошибочно выбирает оптимальный сценарий ведения переговоров.
🎯 Искусство Дискавери: как закрывать сделки быстро и без скидок 23:21
По твердому убеждению Мэтта Розенберга, абсолютно все сделки выигрываются или проигрываются на этапе квалификации и выявления потребностей — Дискавери (Discovery). Ошибка на этом этапе ведет к мучительно долгим отказам, в то время как качественное исследование гарантирует быстрые закрытия. Сейлз-менеджер обязан идентифицировать три главные проблемы клиента; если он не способен сопоставить свой продукт с решением этих болей, продолжать процесс бессмысленно.
Качественное Дискавери, по словам гостя, начинается задолго до звонка и строится на глубоком изучении открытых данных. Рядовой сотрудник компании всегда волнуется о том, что заботит его непосредственного начальника. Для понимания приоритетов руководства достаточно изучить финансовые и стратегические отчеты компании, если она является публичной. На самом созвоне Мэтт Розенберг рекомендует использовать выверенную цепочку вопросов:
- Начать с позитива: «Что сейчас работает хорошо?». Это расслабляет собеседника и заставляет его открыться.
- Перейти к проблемной зоне: «Что бы вы хотели улучшить и что идет не так?».
- Задать ключевой вопрос о ценности (payoff question), который большинство продавцов упускают из-за спешки: «Если вы исправите эти недостатки, какой экономический эффект это принесет вам лично и вашему бизнесу?».
Если клиент не настроен на откровенность, Мэтт Розенберг советует применять «вводные фразы на основе инсайтов» (Insight Discovery openers). Вместо прямых расспросов менеджер может сказать: «Исходя из нашего опыта работы с похожими компаниями, мы видим, что индустрия сейчас сталкивается с проблемой X. Скажите, это резонирует с вашей ситуацией?». Проявление уязвимости и демонстрация экспертизы заставляют клиента почувствовать, что перед ним надежный партнер, а не агрессивный продавец, благодаря чему он охотно раскрывает карты.
Понимание оцифрованной боли клиента позволяет сформировать железобетонный бизнес-кейс, минимизировать необходимость скидок и запустить естественную срочность (urgency) закрытия сделки. Каждый день промедления начинает приравниваться для клиента к конкретной сумме упущенной выгоды. Гость признает, что создавать такую срочность гораздо сложнее, если вы продаете не «обезболивающее» (painkiller), а «витамины» (продукты не первой необходимости), где приходится апеллировать к долгосрочным целям и строго контролировать соблюдение клиентом графика дедлайнов.
🛡️ Работа с финансовыми барьерами: CFO как рациональный игрок 30:19
В современных экономических реалиях многие руководители продаж жалуются, что упираются в глухую стену: даже если директора по продукту или маркетингу мечтают купить софт, финансовый директор (CFO) накладывает вето на любые новые расходы. Мэтт Розенберг считает этот аргумент подсознательным оправданием плохой работы сейлз-команды. По его мнению, финансовые директора — самые рациональные и объективные акторы внутри любого бизнеса. Если CFO блокирует сделку, это означает лишь то, что продавец не сумел наглядно продемонстрировать очевидную ценность продукта и не вовлек финансиста в процесс обсуждения вовремя.
Гость рекомендует использовать «силовую позицию» (power position) и открыто заявлять клиенту на ранних стадиях: «Для вашего же успеха нам необходимо привлечь к диалогу вашего CFO прямо сейчас, так как без его одобрения процесс заблокируется. Я ценю ваше и свое время, поэтому мы не сможем двигаться дальше без его участия».
В отношении политики скидок Мэтт Розенберг занимает жесткую позицию. В идеальном мире правильное Дискавери полностью исключает дисконтирование, но под давлением квартальных планов уступок не избежать. Главное правило гостя — скидка должна даваться строго на основе прозрачных принципов и не превышать порог в 10–15%. Если клиент требует больше, это сигнализирует о фундаментальной проблеме: либо продукт неправильно позиционируется, либо хромает сам процесс продаж, либо базовая цена изначально завышена. Скидки выше 30–50% превращают бизнес в «скользкую дорожку» и обесценивают технологию.
📈 Управление на основе данных: опыт Compass и феномен Grammarly 35:37
Главная обязанность современного сейлз-лидера, по мнению Мэтта Розенберга, — сделать каждого сотрудника настолько успешным, чтобы его мечтали схантить лучшие рекрутеры рынка. Инструментом для достижения этой цели служат данные. Анализируя показатели конверсий, среднее время закрытия сделки и удельную долю потерь на этапе Дискавери, руководитель может точечно диагностировать просадки конкретного менеджера и вовремя оказать ему коучинговую поддержку.
Гость поделился практическим кейсом использования данных из своей прошлой компании Compass. Поскольку вся информация по сделкам с недвижимостью в США публична, команда Розенберга настроила сложный бэкграунд-алгоритм:
- Система отслеживала, какие сторонние агенты (потенциальные клиенты) пересекались на сделках с текущими клиентами Compass.
- Оценивалась динамика их личного бизнеса (растет объем транзакций или падает).
- Менеджеры Compass автоматически опрашивали лояльных клиентов, понравилось ли им работать с данным контрагентом и готовы ли они сделать интро.
- При положительном ответе готовый лид со всей подноготной автоматически всплывал в Salesforce у сейлз-команды.
Этот глубокий аналитический подход Мэтт Розенберг перенес и в компанию Grammarly, куда сам попал благодаря филигранному аутричу. Генеральный директор Grammarly прислал Розенбергу персонализированное холодное письмо, составленное с поразительной скромностью и полным отсутствием «альфа-доминирования». Руководитель честно написал, что ищет сильного эксперта для решения конкретных задач, изучил бэкграунд Мэтта и пригласил к диалогу, что в итоге привело к его найму на пост CRO.
Сегодня Grammarly демонстрирует впечатляющие масштабы внедрения в корпоративном секторе:
- Продукт используют более трети компаний из списка Fortune 500.
- Внутри различных бизнесов развернуто более 50 000 корпоративных команд.
- Сервис интегрирован и работает поверх 500 000 различных приложений внутри экосистем предприятий.
Мэтт Розенберг отмечает, что сейчас на рынок триумфально вернулся тренд на расширение текущей клиентской базы (customer expansion), который незаслуженно игнорировался в эпоху «дешевых денег», когда инвесторы стимулировали стартапы любой ценой привлекать исключительно новых пользователей (net new). Расширять существующих клиентов гораздо дешевле, а их публичные кейсы использования (reference stories) естественным образом уничтожают возражения новых покупателей и избавляют компанию от необходимости давать скидки.
В Grammarly экспансия часто начинается органически: сначала продукт точечно покупает отдел маркетинга или клиентской поддержки, а затем, демонстрируя ценность сквозной работы ИИ во всех корпоративных приложениях, сейлз-команда переводит компанию на масштабные корпоративные соглашения (Enterprise License Agreements).
🔄 Трансформация бизнеса: переход от PLG к Enterprise-модели 43:56
Трансформация стартапа из модели продуктового роста (Product-Led Growth, PLG) в полноценные корпоративные продажи (Enterprise) — это процесс, который Мэтт Розенберг успешно реализовал дважды: сначала в компании Eventbrite (когда она была на уровне $30 млн выручки), а теперь в Grammarly. По его предупреждению, основатели часто недооценивают сложность этого шага. При переходе на Enterprise-рельсы меняется абсолютно все: язык коммуникации, позиционирование, ценообразование, требования к безопасности продукта, метрики маркетинга и сам тип нанимаемых сейлз-кадров. Две эти модели должны работать в синергии, не допуская внутренней каннибализации трафика.
Оптимальным временем для запуска корпоративного направления гость считает момент, когда PLG-модель компании полностью откалибрована, оцифрована, и руководство четко понимает, какие рычаги влияют на привлечение и удержание пользователей. Ждать идеального состояния не нужно, ключевой критерий — появление прогнозируемости и контроля. При этом «тестировать» Enterprise-рынок искусственно нет необходимости: сигналы о готовности уже содержатся в продуктовых данных. Если проанализировать базу, то обнаружится, что крупные корпорации уже вовсю используют бесплатные или персональные аккаунты сервиса (как это было в компании Compass, где 3000 сотрудников пользовались Grammarly еще до заключения официального контракта). Задача сейлз-лидера — увидеть этот сигнал и превратить хаотичное использование в централизованное соглашение, поддержанное ИТ-бюджетом корпорации.
Завершая беседу, Мэтт Розенберг поделился личными лайфхаками и взглядом на будущее индустрии. Главным качеством успешного руководителя он назвал готовность непрерывно учиться. При вступлении в новую должность он рекомендует составить фиксированный опросник из 20 пунктов и методично задать эти вопросы представителям каждого отдела и уровня руководства в течение первых 30 дней. Это гарантирует глубокое понимание угроз и сильных сторон бизнеса, на осознание которых в обычном режиме ушло бы более полугода.
Среди отмирающих тактик гость однозначно выделил холодные звонки, резонно задавшись вопросом: «Кто в наше время вообще поднимает трубку?». Напротив, главным драйвером эффективности продаж в будущем Мэтт Розенберг считает привлечение женщин, и в особенности матерей, на руководящие посты. Вопреки укоренившемуся в продажах культу токсичного «альфа-гриндинга» и переработок, именно молодые мамы демонстрируют феноменальные навыки многозадачности, эмпатии и тайм-менеджмента. Как резюмирует Розенберг, если вам нужна максимальная эффективность — наймите родителя маленьких детей: за стандартный 8-часовой рабочий день он успеет сделать такой объем качественной работы, который невозможно даже вообразить.
